Detailhandelsreuzen: leren omgaan met de mondiale markt Nu grote detaillisten binnen nationale grenzen zijn geconsolideerd tot grote concerns en binnenlandse markten steeds voller raken, steken grote spelers de grens over voor groeikansen. Maar detailhandel via winkels is moeilijk over te zetten naar andere landen. Zelfs voor behoorlijk geavanceerde internationale bedrijven, zoals Carrefour en Wal-Mart, is het niet gemakkelijk om het goed te doen in internationale markten. Neem om te beginnen de Franse detaillist Carrefour. Evenals andere buitenlandse detaillisten, van levensmiddelen tot luxe goederen, werd Carrefour aangetrokken tot de Japanse detailhandel ter waarde van 1290 miljard euro. Het hoge besteedbare inkomen en dalende landprijzen waren de belangrijkste redenen. Carrefour heeft 9600 winkels in 30 landen op de hele wereld. Moed puttend uit zijn succes in andere landen betrad Carrefour Japan in 2002 en exploiteert nu zeven vestigingen in de op één na grootste detailhandelsmarkt van de wereld. Maar vanaf het allereerste begin heeft Carrefour de consumenten verkeerd begrepen en de groothandelaren van zich vervreemd. Consumenten wendden zich af toen ze laag geprijsde Japanse waar aantroffen. Dit stond haaks op hun verwachtingen van Franse delicatessen tegen luxe prijzen. Het bedrijf werd vijandig bejegend door groothandels vanwege zijn prijseisen en weigering om het sterk gelaagde distributiestelsel te accepteren. Zo had de detaillist vaak moeite had om zijn voorraad op peil te houden. Na dit problematische begin bieden de superstores van Carrefour nu Franse producten en groeperen ze de levensmiddelen naar de Japanse smaak. Ze bieden porties gesneden fruit en een breder assortiment kant-en-klaarmaaltijden. Ze hebben nu betrekkingen met een andere categorie leveranciers, die vaak zijn buitengesloten uit de kartelachtige structuur van het Japanse groothandelssysteem. Uitbreiding is nu meer gericht op westelijk Japan, waar het publiek meer dan in Tokio wordt aangetrokken door lage prijzen. Terwijl de Franse detailhandelsgroep probeert te herstellen van zijn problematische start in Japan, reageren concurrenten reeds op de kansen in deze markt. Wal-Mart en Tesco hebben deze markt betreden en plaatselijke marktleiders zoals Aeon zetten het mes in de prijzen en breiden agressief uit met nieuwe superstoreformules. De vraag is of Carrefour het alleen kan. Het bedrijf had enkele kinderziektes kunnen voorkomen als het volgens de conventionele aanpak een joint venture was aangegaan of een bedrijf had overgenomen. Carrefour was aanvankelijk te agressief en arrogant, maar moet nu accepteren dat je in Japan sommige dingen beter op z'n Japans kunt doen. Carrefour is niet de enige. De problemen van de grootste detaillist van de wereld, het Amerikaanse Wal-Mart, bij het betreden van de Duitse markt zijn leerzaam. Door de overname van de hypermarkt Wertkauf in 1997 en Interspar in 1998 werd Wal-Mart Duitsland de op drie na grootste hypermarktketen van het land. Deze zet bracht aanvankelijk schokgolven teweeg in de Europese detailhandel, maar het Duitse avontuur leverde slechte prestaties op, met een verlies van 224-333 miljoen euro per jaar. Volker Barth, hoofd van Wal-Mart Duitsland, erkent fouten te hebben gemaakt. De ernstigste fout was het negeren van de distributiestructuur voor de Duitse levensmiddelendetailhandel. Om greep te hebben op de distributie naar de winkels nam het bedrijf deze uit handen van de leveranciers en centraliseerde de inkoop. Dit leidde tot chaos bij de bezorging en voorraadtekorten van maar liefst 20 procent, terwijl het bedrijfstakgemiddelde 7 procent was. Met een aandeel van 10 procent van de hypermarktsector was het een aanzienlijke onderneming, maar Wal-Mart Duitsland bezette slechts 2 procent van de detailhandelsmarkt voor levensmiddelen. Het ontbrak aan de koopmacht om leveranciers en distributeurs te dicteren, zoals Edeka en Rewe deden met een gecombineerd marktaandeel van 30 procent. In een sector die reeds werd gedomineerd door agressieve discounters, was de lage-prijzenboodschap van Wal-Mart niets nieuws. Concurrenten evenaarden de prijsverlagingen snel. Door de hoge renovatiekosten en de complexiteit van de regelgeving qua bouwvergunningen en sociale aspecten liep de geplande verbouwing van winkels ook vertraging op. Veel zaken bleven onaantrekkelijk of gevestigd op een onjuiste locatie. Personeel van slechte kwaliteit en nonchalante klantenservice bij de Interspar winkels kwamen de aantrekkelijkheid ook niet ten goede. Wal-Mart zag in dat het de bedrijfscultuur verkeerd had ingeschat. De aanstelling van Amerikaanse expats in de topfuncties leidde tot een uittocht van Duitse managers, zodat de groep verstoken was van plaatselijke kennis. De verliezen van Wal-Mart in Duitsland zijn misschien nog goed te maken, aangezien het avontuur nog in de kinderschoenen staat. IKEA moest acht jaar wachten tot zijn winkel in de Verenigde Staten eindelijk winst draaide. Voorlopig vervolgen Carrefour en Wal-Mart hun weg van mondiale uitbreiding. Maar één ding is zeker: willen ze succes hebben, dan moeten ze hun producten en diensten, kwaliteit en prijzen aanpassen aan de plaatselijke smaak. En het management moet alert zijn op nieuwe ideeën en plaatselijke systemen om zaken te doen. Een woordvoerder van een Aziatisch detailhandelsconglomeraat: We overwogen allianties met Wal-Mart en Carrefour, maar beide hadden een houding dat hun manier de beste was. En dus kozen we Tesco, want we waren onder de indruk van de mate waarin het management open stond voor nieuwe ideeën. Bronnen: Bayan Rahman, ‘Carrefour begins a new era in Japan’, Financial Times (6 oktober 2003), p. 26; Andrew Ward, 'An octopus in the shopping trolley', Financial Times (11 januari 2002), p. 9; Fraser Nelson, 'Grocers must play their cards right', The Times (1 september 1999), p. 9; 'Shopping all over the world', The Economist (19 juni 1999), p. 83-89; Bertrand Benoit, 'Wal-Mart finds German failures hard to swallow', Financial Times (12 oktober 2000), p. 25; Peggy Hollinger en Chris Tighe, ‘C&A was forced down market en now out', Financial Times (16 juni 2000), p. 3; Ian Bickerton, 'A victim of fashion', Financial Times 27 juni 2000), p. 18; Peggy Hollinger, 'A shopping market stacked with difficulties', Financial Times (2 augustus 2000), p. 19. |